Sauce Samouraï

Nous en parlons suffisamment sur ce blog, les Entreprises traditionnelles (hors start-up) cherchent le moyen de se digitaliser (cloud first, mobile first, …), de réduire leur time-to-market, c’est à dire le délai de mise à disposition des applications (que ce soit sur le marché ou dans les mains de leurs utilisateurs) et d’ouvrir leurs Systèmes d’Informations afin d’intégrer des services ou d’en exposer (cf. notre article sur les API).

En même temps, ces Entreprises traditionnelles ont également un patrimoine (on parle de legacy) d’applications informatiques (ERP) à entretenir : évolutions, corrections de bogues, … voire une dette technique à éponger : développements spécifiques non maitrisés, logiciels non maintenus, …

Pour répondre à ces deux enjeux, des DSI « à deux vitesses » commencèrent à émerger. D’un côté des équipes focalisées sur les « anciennes » applications et de l’autre des équipes tentant de maitriser les demandes innovantes et pressantes de leurs services Marketing (ou e-business) voire de lutter contre le shadow-IT.

Ce fonctionnement fut la source de pas mal de frictions entre les équipes. Pour caricaturer un peu, ceux qui se coltinent les bogues sur des systèmes peu sexy et ceux qui s’éclatent avec les nouveautés sans se préoccuper de comment cela sera intégré au SI par la suite.

En 2014 le Gartner théorise les DSI Bimodales, l’idée étant de ne plus (moins ?) opposer les deux activités mais de les décrire comme deux faces de la même pièce.

Une Equipe Samouraï et une équipe Ninja
Une Equipe Marathon et une équipe Sprint

gartner-bi-modal
La bimodalité selon le Gartner
  •  Mode 1 (marathonien ou samourai) vise la stabilité. Adapté quand les besoins du métier sont connus à l’avance, il englobe la rénovation et l’ouverture du SI existant vers l’extérieur.
  • Le Mode 2 (sprinter ou ninja)  est exploratoire. Pertinent quand le domaine est incertain et la planification difficile. Les projets de ce mode sont itératifs et s’appuient sur des hypothèses vérifiées ou invalidées au fil de l’eau.

Evidemment ces deux modes ont leurs avantages et leurs limites.  Ils servent 3 objectifs
# Optimisation de l’existant « je sais ce que je veux et cela n’a pas besoin d’être unique »
# La Différenciation  « je sais ce que je veux mais je dois être différent »
# L’innovation, sujets sur lesquels l’Entreprise veut expérimenter. Cela mobilise des notions d’agilité exploratoire notamment du droit à l’erreur.

Pourquoi nous n’y croyons pas  sur le long terme

  1. Même si les mises en garde sont là,  le risque de voir « s’affronter » deux DSI est réel. A tel point que la notion d’organisation trimodale est même apparue.
    Des Settlers, comprenez des colons en français, faisant le lien entre les équipes Sprint et Marathons, entre les pionniers innovants et les urbanistes et intégrateurs. Cela met bien en exergue que les deux modes sont peut être irréconciliables et voués à une rivalité compliquée à gérer d’un point vue management / RH.
  2. Un modèle finalement assez conservateur très IT-centric.
    En effet, les deux modes existaient déjà : SI Marketing vs IT, Front vs Back, …
    La bimodalité ne transforme pas les pratiques du mode « Marathonien ».
    Si cela permet de faire cohabiter deux « mondes » sans chamboule-tout, est-ce que ce modèle permet vraiment de répondre aux attentes des Clients dans un monde omnicanal où l’expérience bout-en-bout sans couture est essentielle ?
  3. On y vient tout de suite après mais cette bimodalité IT fait porter la réussite de la transformation digitale de l’Entreprise sur les seules épaules de l’IT (et du CIO).

#Nous pensons que, même si, certaines applications changent moins fréquemment, ces changements doivent être rapides. Toute le spectre IT doit s’accoutumer à la célérité d’exécution et de déploiement.

#Nous pensons que les architectures APIsées  (encore plus vrai avec des micro services) permettent de masquer la complexité du légacy et doivent permettre d’aller sur des projets « traditionnels » vers les mêmes TTM que les projets dits d’innovation.

#Nous pensons que l’augmentation linéaire de la complexité des organisations ne peut trouver de réponse que dans des modes de vivre l’entreprise différents de ceux que l’on connait / maitrise actuellement.

#Nous pensons que les features team permettent – ne serait-ce que par capillarité – de donner du sens et de la vision business à chacun et d’emporter l’entreprise dans un mode de fonctionnement agile.

Bimodale ou non, la transformation de l’organisation doit se faire en profondeur et passe avant tout par un changement culturel au sein de l’entreprise et et pas uniquement de l’organisation IT.

Le recours à une organisation Bimodale, s’il peut aider à adopter les pratiques agiles et innovantes d’organisation ne peut être d’une étape de votre transformation.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Un commentaire sur “Sauce Samouraï

  1. Welldone ton billet d’humeur Johan, ton analyse est pertinente. Il reste à faire converger les 2 DSI et je suis sûre que PEACOCK peut aider l’ancien monde et le nouveau monde à ne faire qu’un.

    Aimé par 1 personne

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